IPD体系（xì）是（shì）一套产（chǎn）品经营的成功实践，不（bú）是一套理论模式。IPD体系在（zài）上世纪八十（shí）年（nián）代已经由美国PRTM咨询公司在业界推广，广泛在电子信息、机电、汽车（chē）、重工、家电等（děng）行业（yè）。在（zài）中（zhōng）国大（dà）陆首先是（shì）深（shēn）圳华为（wéi）技术公司引（yǐn）入（rù）IBM咨询，花费几亿咨（zī）询费用系统地引入IPD体系，企业发展得（dé）到了世人瞩目的效（xiào）果。
IPD体系的核心（xīn）思（sī）想：
（1）产品研（yán）发是投资（zī）行为：要从（cóng）投资的角度看待（dài）产品（pǐn）开发，强调用投资的理念和方法来管理（lǐ）产（chǎn）品开发，主要包括对产品开发进行（háng）投资组合分析和管理，以及在产品开发过程中进行投资决策评（píng）审，做有价值的（de）产品，投资市场目标成功（gōng）的新（xīn）产（chǎn）品。
（2）基于（yú）市场的（de）创新：在充分（fèn）的市场（chǎng）分（fèn）析及规（guī）划的（de）基础上进行创新（xīn）。在（zài）产（chǎn）品开发流程之前（qián），需要实施（shī）市场（chǎng）管（guǎn）理（lǐ）流（liú）程，充分开展需求（qiú）分（fèn）析、竞（jìng）争分析（xī）、市场定位等市场（chǎng）管理（lǐ）活动；在产品开（kāi）发过程中，需（xū）要正确定义市（shì）场需求和产品（pǐn）概念（niàn），贯彻（chè）以客户为中心的设计。
（3）技术开（kāi）发与产品开发相分离：技术开发与产品开发实现分离，关键的技（jì）术和技（jì）术平台需要在产品开发之前由专门的团队开发出来，并（bìng）能（néng）够实现技术转化，减少（shǎo）产品开发的风险，缩短新产品开发周（zhōu）期和项目可控性，而且有利（lì）于（yú）技术的突破和进步。
（4）跨部门协同：成立大（dà）项目经理负责制，在公司层面（而不仅仅（jǐn）是在技术中心层面）跨部（bù）门团（tuán）队来负责产品开（kāi）发的决（jué）策、规划和新产（chǎn）品开发（fā）实施，依据跨部（bù）门流程，通（tōng）过协同的方式来开展工作，确保沟通、协调和决策的高效。
（5）结构化的并行开发（fā）流程：建立结构（gòu）合理（lǐ）、定义清楚（chǔ）的、“端到端”跨部门的开发流程。产品（pǐn）开发的（de）各项（xiàng）技术活（huó）动（dòng）和职能活动并行作业，一开始各方（fāng）面的人员就参与进来，以缩短开（kāi）发周期（qī），保（bǎo）证新产品质量（liàng），保证新产品业务目标成功。
（6）产品线与（yǔ）能力线并重（chóng）：在组（zǔ）织上，建立横向的（de）产品线（xiàn）（或事业（yè）部）组织和（hé）纵（zòng）向（xiàng）的能力线（资源部门（mén）），通过（guò）同时加强产品线（xiàn）和能（néng）力线的建设及运（yùn）作，以不断提升各领（lǐng）域的专业能力，并支（zhī）撑产品线/事（shì）业部实现全流程的管理（lǐ），实现产品线（事（shì）业部）经营（yíng）目标实现，以及快速响应（yīng）市场的目的。
为保证新管理模式的实现，对公司的组织结构和绩效管理模式（shì）进（jìn）行相（xiàng）应设计，保证新（xīn）体系在（zài）公司落实。在组织结（jié）构方面，不（bú）再局（jú）限于技术部门内（nèi）部的项目管理（lǐ），对公（gōng）司级产品开（kāi）发项目管理机（jī）制进行建设，培（péi）养大项目经理在公（gōng）司层面进行（háng）协调（diào）。在绩（jì）效管理方面，基于矩阵式管理方式和平衡记分卡（kǎ），建立“纵横”平衡的双向绩效管理（lǐ）评价模（mó）式（shì），保（bǎo）证公（gōng）司能力提（tí）升（shēng）与产品业务发展双向平衡（héng）。
IPD主（zhǔ）要解决的问题包括：使产品开发更（gèng）加面向市（shì）场，关注投（tóu）资回报（bào），以产品（pǐn）成功评（píng）价研发成功。IPD主要通过建（jiàn）立先进的产（chǎn）品（pǐn）研发管（guǎn）理（lǐ）体系（xì），明确（què）产（chǎn）品开（kāi）发的市场（chǎng）导向，准确把握客户需求，缩短产品开发周期（qī），提升产品质量，降低产品的综合成本，从各方面提升产品研发效率，从（cóng）而使产品在市场上获得竞（jìng）争优势（shì）。
